Inteligencja emocjonalna powyżej średniej – tego szukaj u ludzi, gdy zatrudniasz nowych pracowników

Zatrudnianie to pięta achillesowa wielu właścicieli firm. Istnieje bowiem tendencja do wpadania w achy i ochy na widok rozległych umiejętności twardych u kandydatów na pracownika. Podczas gdy według Daniela Golemana, średnio 67% wszystkich umiejętności uważanych za niezbędne do skutecznej pracy to inteligencja emocjonalna (EI – emotional intelligence). Jak się ocenia, są dwa razy ważniejsze w życiu organizacji w porównaniu z wiedzą techniczną i ilorazem inteligencji. Dotyczy to przede wszystkim stanowisk kierowniczych. Jak ten fakt wykorzystać w praktyce?

Od zawsze iloraz inteligencji (IQ) był głównym kryterium w ocenie zdolności funkcjonowania na różnych płaszczyznach, w tym także zawodowej. Ale od kiedy rozpoczęto badania naukowe nad tą kwestią i zaczęto porównywać pracowników wybitnych z przeciętnymi, okazało się, że ponad 80% ogólnych kompetencji, które różnią obie grupy, to kompetencje emocjonalne.

Ciekawe badanie, które pokazuje znaczenie inteligencji emocjonalnej dla całej organizacji, przytoczył Jarosław Kordziński w książce Praktyka przekonywania:

Istotnych dowodów na rolę inteligencji emocjonalnej dostarczył eksperyment przeprowadzony przez Sigdala Barsade’a na Uniwersytecie Yale w Stanach Zjednoczonych. Zgromadził on ochotników odgrywających rolę menedżerów, których zadaniem było przydzielanie premii podwładnym. Badanych podzielił na grupy. W każdej grupie uczestników eksperymentu znajdował się aktor, który zawsze przemawiał jako pierwszy. W jednej z grup aktor emanował radosnym entuzjazmem, w innej serdecznością i życzliwością, w kolejnej zachowywał się w sposób ociężały i depresyjny, w jeszcze innej demonstrował wrogość. Wyniki eksperymentu wyraźnie wskazywały, iż aktor wpływał swym stanem emocjonalnym na grupę, w której się znajdował. Pozytywne emocje prowadziły do współpracy i sprawiedliwości. Analiza wyników wskazała, iż grupa “zarażona” pozytywnymi emocjami była bardziej skłonna do rozdzielania premii w sposób sprawiedliwy i uwzględniający dobro organizacji. Zatem świadomość, kiedy i w jaki sposób wyrażać własne emocje, oraz zdolność do ich kontroli są czynnikami wpływającymi na odnoszenie sukcesów w pracy zawodowej inteligentnych emocjonalnie osób oraz na efektywność organizacji.

To i inne badania pokazują, że gdy pracownik ma do czynienia z innymi ludźmi na porządku dziennym, na przykład menedżer zarządzający zespołem – wtedy wysoka inteligencja emocjonalna pozwala efektywniej pracować i przekłada się na efektywność firmy.

Podobnie u pracowników niższego szczebla, którzy współpracują z sobą, przez co dobre relacje mają znaczenie.

Nie oznacza to, że inteligencja emocjonalna zastępuje konieczne kwalifikacje zawodowe, wiedzę merytoryczną czy doświadczenie. Warunkiem zatrudnienia nadal muszą być podstawowe kompetencje. Należy natomiast w tym równaniu zacząć uwzględniać także inteligencję emocjonalną.

Czym jest inteligencja emocjonalna

Po to, aby się dobrze rozwijać w pracy, gdzie jest interakcji z ludźmi, człowiek musi być nie tylko świadom swoich własnych emocji i umieć nimi zarządzać; musi on także rozumieć i zarządzać emocjami innych ludzi. To drugie dotyczy zwłaszcza pracowników wyższego szczebla.

Takie umiejętne odczytywanie stanu emocjonalnego i jego prawidłowa interpretacja pozwalają na prawidłową reakcję na to, co nas otacza. I tak można zdefiniować inteligencję emocjonalną w kontekście pracy.

Ale nie ma jednej, uniwersalnej definicji. Na przykład 2500 lat temu Arystoteles opisał coś, co można nazwać inteligencją emocjonalną:

Emocje można odczuwać zarówno zbyt mocno, jak i zbyt słabo. W obu wypadkach jest źle. Odczuwać zaś emocje w odpowiednim czasie, w odniesieniu do odpowiednich spraw, wobec odpowiednich ludzi, z odpowiednim motywem i w odpowiedni sposób – jest wzorem cnoty.

Dla Arystotelesa umiejętność zarządzania emocjami była oznaką dobrego zachowania i uczciwości, bo cnota to dodatnie cechy moralne, prawość, szlachetność. Ale w gruncie rzeczy – tym się charakteryzuje wysoka inteligencja emocjonalna.

Daniel Goleman, który upowszechnił koncept inteligencji emocjonalnej, uprościł definicję i podzielił ją na trzy części:

• świadomość tego, jakie emocje odczuwasz i zdolność radzenia sobie z nimi tak, aby nie wpływały negatywnie na zachowanie;
• zdolność do zmotywowania się, aby ukończyć daną pracę, bycie kreatywnym i funkcjonowanie na najwyższych obrotach;
• wyczuwanie, co inni czują oraz utrzymywanie dobrych relacji z otaczającymi nas ludźmi.

Krótko mówiąc chodzi o to, aby człowiek panował nad swoimi emocjami, inaczej one będą panować nad nim.

Jak zatrudniam nowych pracowników

Wobec powyższego, jeśli chcę zatrudnić dobrego pracownika, to oczekuję, aby zgadzało się takie równanie: efektywny pracownik = minimum przeciętne umiejętności twarde + inteligencja emocjonalna powyżej średniej.

A jeśli chcę zatrudnić dobrego menedżera, to oczekuję, aby zgadzało się równanie: efektywny menedżer = minimum przeciętne umiejętności twarde + inteligencja emocjonalna powyżej średniej + kompetencje menedżerskie.

Jak widać, od nowych pracowników niekoniecznie oczekuję najwyższych kompetencji twardych. Jak nie każdy literat jest zaraz Dantem lub Mickiewiczem, a nie każdy rzeźbiarz Michałem Aniołem, tak samo nowy pracownik niekoniecznie musi się od początku wyróżniać wiedzą specjalistyczną najwyższych lotów. I tak w każdej firmie spełnione będą musiały być nieco inne warunki i realizowane nieco inne procesy. Osoba przechodząca z jednej firmy do drugiej zwykle i tak musi nauczyć się nowych rzeczy tzw. „twardych”.

Jeśli pracodawca zapewnia pracownikowi dobre warunki, to w zakresie kompetencji twardych pracownik może się błyskawicznie rozwinąć. Kompetencje zaś emocjonalne, które – jak wielokrotnie wykazano są często ważniejsze – nie rozwijają się tak organicznie i samoistnie, nawet gdy się zapewni najlepsze warunki. Innymi słowy, za późno jest, abyśmy byli ojcami i matkami dla naszych pracowników w tym sensie, że otrzymujemy już osobę ukształtowaną przez 20+ lat wychowania. W ciągu 2 tygodni nie zmienimy człowiekowi nawyków myślenia i systemu wartości. Takie rzeczy zmieniają się latami, albo wcale. Natomiast kompetencje twarde… te rozwiną się najszybciej również o osoby obdarzonej dużą inteligencją emocjonalną! Pieczemy dwie pieczenie na jednym ogniu.

Bo trzeba zwrócić uwagę, że wartki potok życia zawodowego, tak samo jak życia codziennego, toczy się nierównym korytem, tworząc pieniste kaskady i wiry. Oznacza to, że umiejętność radzenia sobie z różnymi stanami emocjonalnymi, zwłaszcza negatywnymi, których nie da się uniknąć, jest jedną z najważniejszych cech pracownika na wyższym szczeblu, ale także i na niższym.

Pokuszę się nawet o głębszą metaforę: życie organizacji bywa chaosem i labiryntem, w którym pracownicy inteligentni emocjonalnie odgrywają rolę przewodników. Ja, jak i coraz więcej właścicieli firm, chce mieć takich ludzi w swoim zespole.

Jak mierzyć inteligencję emocjonalną u kandydatów na pracownika?

Chcąc zatrudnić osobę z wysoką inteligencją emocjonalną, trzeba umieć ją u ludzi mierzyć. Do tego służy wiele narzędzi i dziś coraz więcej menedżerów HR je zna.

Moje podejście jest jednak dość proste. W rozmowie z kandydatem szukam następujących cech. Cechy po lewej uwypuklają rysy inteligencji emocjonalnej, a cechy po prawej je zamazują. Szukam tych pierwszych.

SAMOŚWIADOMOŚĆ

Wysoka inteligencja emocjonalna:

• Jest świadom swoich uczuć i emocji w różnych sytuacjach;
• Gdy uświadamia sobie swoje uczucia i nastroje, które zakłócają wydajność, próbuje je kontrolować i uważa, że da się to zrobić;
• Ogólnie biorąc ma pozytywny pogląd na życie, otwartą postawę, serdeczny i pozytywny stosunek do otoczenia, nie jest lękliwy i nie rozpamiętuje minionych zdarzeń.

Niska inteligencja emocjonalna:

• Ogólnie nie uważa, aby dało się zarządzać swoimi uczuciami;
• Ma raczej bezbarwny pogląd na życie i ma tendencje do odczuwania emocji, które nie są adekwatne do sytuacji; reaguje gwałtownie i nie radzi sobie ze stresem;
• Nie zwykł poświęcać czasu na zastanawianie się nad swoimi stanami uczuciowymi i raczej nie jest ich świadom w kontekście pracy.

EMOCJONALNA ODPORNOŚĆ

Wysoka inteligencja emocjonalna:

• Dość łatwo mu dopasować się do nowej sytuacji lub warunków i w tym samym czasie utrzymać skupienie na wydajności;
• Krytyka i wyzwania powodują, że przekłada się to na jego wydajność i efektywność pracy;
• Nie stanowi dla niego kłopotu, aby utrzymać równowagę między koniecznością ukończenia pracy własnej, a respektowaniem potrzeb i problemów innych osób w sytuacji, gdy musi je przekonać, aby mu pomogli w danej kwestii i na chwilę porzucili swoje zadania.

Niska inteligencja emocjonalna:

• Trudno mu utrzymać wysoką wydajność w różnych sytuacjach, to znaczy w takich, które wykraczają poza jego strefę komfortu;
• W obliczu krytyki lub odrzucenia nie traci aspiracji i motywacji do tego, aby utrzymać skupienie na swoim zadaniu lub celach;
• Gdy jest pod presją (czasu lub oczekiwań przełożonego), potrafi łatwo wpaść w irytację i odczuwa zwiększony stres.

MOTYWACJA

Wysoka inteligencja emocjonalna:

• Zwykł wyznaczać sobie cele raczej ambitne i stawiać wysokie wymagania / oczekiwania wobec siebie;
• Potrafi być wydajny w bardzo różnych sytuacjach, nie tylko w tych, gdzie znajduje się w swojej strefie komfortu;
• Uważa, że potencjał danej osoby jest znacznie wyższy niż to, co się zwykle od niej oczekuje pod względem wkładu w dobro firmy.

Niska inteligencja emocjonalna:

• Nie zwykł wyznaczać sobie celów, raczej potrzebuje, aby robił to ktoś za niego;
• Nie potrafi zachęcać innych do ambitnych celów lub robi to niechętnie;
• Przeszkody na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów traktuje jako definitywne, raczej nie poświęca czasu i nie wkłada wysiłku, aby je pokonać.

WRAŻLIWOŚĆ INTERPERSONALNA

Wysoka inteligencja emocjonalna:

• Wkłada wysiłek i poświęca czas w omawianie kwestii z innymi osobami;
• Jest gotów zgodzić się na pogląd, wizję czy wytłumaczenie bądź interpretację sytuacji ze strony innych;
• Ma pokorę, która pozwala na to, aby porzucić swoje, pasujące mu rozwiązanie, jeśli ktoś inny zaproponuje lepsze;
• Uważnie słucha innych i zależy mu, aby ich dobrze rozumiał.

Niska inteligencja emocjonalna:

• Jest skory przerzucać niewygodne zadania na innych, zamiast wykonać je osobiście;
• Narzuca swoją wizję lub rozwiązanie, bo niezbyt liczy się ze zdaniem innych, nawet gdy inni wydają się mieć rację.

INTUICYJNOŚĆ

Wysoka inteligencja emocjonalna:

• Potrafi podejmować decyzje w trudnych sytuacjach i brać na siebie odpowiedzialność za nie;
• Zdaje sobie sprawę, że w wielu sytuacjach lepsze i ważniejsze jest podjęcie decyzji i przejście do działania, niż niekończąca się praca nad zebraniem wszystkich możliwych informacji;
• Rozumie złożoność biznesowych decyzji i potrafi utrzymać równowagę między oceną czysto intuicyjną,  oceną na podstawie szczegółowej analizy.

Niska inteligencja emocjonalna:

• Nie czuje się komfortowo w podejmowaniu decyzji, dopóki nie rozważy absolutnie wszystkich punktów widzenia i nie zbierze wszystkich możliwych informacji;
• Ma kłopoty w odnalezieniu się w dwuznacznych sytuacjach, przez co raczej stara się ich unikać i woli zostawić je innym;
• Ma tendencję do odkładania decyzji na później, nawet wielokrotnie, jeśli nie zbierze wszystkich możliwych informacji, chociaż wie, że liczy się szybkość działania.

SUMIENNOŚĆ

Wysoka inteligencja emocjonalna:

• Okazuje duże zaangażowanie wobec wyznaczonych celów i zadań, a także sposobów pracy;
• Zależy mu na tym i stara się, aby to, co mówi przekładało się na to, co robi;
• Wyznacza sobie wysokie standardy pracy i trzyma się ich.

Niska inteligencja emocjonalna:

• Potrafi pójść na kompromis w kwestii wartości i ogólnie pojętego dobra współpracowników, aby tylko osiągnąć swój cel;
• Są wyraźne luki między tym, co mówi, a tym co w rzeczywistości robi;
• Gdy osiąga wyniki gorsze od spodziewanych, zwykle uważa, że to wina okoliczności i rzeczy poza jego kontrolą.

Nieznanego nam kandydata trudno ocenić pod względem tak licznych kryteriów na zaledwie jednej rozmowie rekrutacyjnej. Dlatego każdy doświadczony trener, autor i menedżer rekomenduje wydłużanie procesu rekrutacji do licznych spotkań. Ja tymczasem rekomenduję raczej sprawdzenie się z kandydatem na gruncie praktycznych zadań, a nie teoretycznych dywagacji w formie rozmów rekrutacyjnych. Prawdziwego człowieka poznaje się w boju: może to być próbne zadanie na start, dzień próbny pracy na rozgrzewkę, a także próbny miesiąc współpracy po tych wcześniejszych próbach. Wówczas możemy ocenić jak pracuje się z kandydatem i jak wypada on na gruncie powyższych kryteriów.  Jeśli przeważają cechy świadczące o wysokiej inteligencji emocjonalnej, wtedy wiem, że inteligencja emocjonalna pracownika jest powyżej średniej. Taką osobę przyjmuję do pracy już na stałe.

Trudność pisania artykułu polega na wtłoczeniu tematu-rzeki w szczupłe ramy kilkustronicowego tekstu publicystycznego. Na ile się da, na tyle staram się to zadanie wykonać. Ale dopiero wniknięcie do jądra kwestii, bliższe omówienie szczegółów – naprawdę pozwala przełożyć wiedzę o istotności inteligencji emocjonalnej na grunt życia firmy.

Dlatego każdego, kto chce wiedzieć więcej o zatrudnianiu, serdecznie zapraszam do Akademii Biznesu Piotra Michalaka.