Narzędzie, którym rozwijam 7 swoich spółek

Ostatnio napisałem o ważnej zasadzie…

Właściciel firmy powinien pracować nad 1% kwestii, które przynoszą 99% rezultatów.

Czyli podejście minimum wysiłku, maksimum rezultatu.

Dlatego, że efekt motyla istnieje, a prezes nie może się zajmować wszystkim.

Jedna mała zmiana we właściwym obszarze może spowodować wielką falę wzrostów finansowych.

A zajmowanie się wszystkim na raz to jak zajmowanie się niczym konkretnym.

Jeśli tak robisz, to pełnisz rolę pracownika we własnej firmie, a nie właściciela.

Dziś o tym, jak przełożyć powyższe na praktykę.

Pamiętaj tylko, że ma to zastosowanie w każdym biznesie.

W biznesie usługowym, handlowym i produktowym.

Nie ma najmniejszego znaczenia, co sprzedajesz.

Możesz się zajmować produkcją zabawek, usługami księgowymi albo sprzedażą mieszkań.

W każdej sytuacji powyższa zasada będzie dla Ciebie przełomem.

A oto przykład jej zastosowania.

(Na podobnej zasadzie rozwijam 7 swoich spółek).

Wacław ma piekarnię, produkuje chleb.

Jego krajalnice mogą pokroić 1000 bochenków chleba na godzinę.

Co to oznacza: jego biznes ograniczają… krajalnice.

Nie może wyprodukować więcej niż tysiąc bochenków.

Nawet jeśli ma zasoby, żeby piec 5000 bochenków / h, nic by to nie dało.

Jest ograniczony przez krajalnicę do 1000 bochenków na godzinę.

Wacław przechodzi prosty proces i uświadamia sobie ten fakt.

(Przedsiębiorcy często nie są świadomi najoczywistszych spraw!)

Co robi? Chce dokupić krajalnice, ale…

Okazuje się, że ich koszt przekracza dostępne zasoby. Nie ma na nie pieniędzy.

A nawet gdyby były… w fabryce nie ma na nie miejsca. Pomieszczenie jest za ciasne.

Okazuje się jednak, że krajalnice pracują w pewien specyficzny sposób.

Pracownicy zbierają przed krajalnicami chleb i następnie hurtowo wrzucają – w momencie, gdy przestaną się zajmować innymi sprawami.

Oznacza to, że przez pewien czas krajalnica stoi nieużywana.

Brakuje też ciągłości dostaw pieczywa pod krajalnicę. Pieczywo jest dostarczane okazjonalnie, w większych rzutach, a nie systematycznie i w sposób ciągły. 

Tym bardziej występują momenty, w których pracownik przy krajalnicy nie ma pieczywa do pokrojenia.

Z tego i z innych powodów krajalnice pracują realnie tylko 5-6 godzin dziennie i to na pół gwizdka.

A mogłyby chodzić nawet przez 24h na dobę.

Wacław posadził przy krajalnicy dedykowanego pracownika, odpowiedzialnego za utrzymanie ruchu na tej konkretnej maszynie.

Nie zatrudnił go – tylko przesunął z miejsca, które nie było wąskim gardłem.

Oczywiście okazało się, że piekarz nie chciał teraz na pełen etat zajmować się krojeniem chleba.

Wacław musiał więc wyjaśnić piekarzom powagę sytuacji i opisać, dlaczego krajalnica jest tak ważna dla całej firmy.

Następnie uczynił dyżury – piekarze rotowali na stanowisku utrzymania ruchu po 4h, dzięki czemu żaden z nich nie czuł się gorszy od innych.

Efektywność krajalnic wzrosła do 1500 bochenków na godzinę, bo teraz pracowały non stop.

Dołożenie drugiej i trzeciej zmiany sprawia, że przy 1500 bochenków na godzinę, krajalnice mogą nadrobić ewentualne zaległości.

Powoduje to inne problemy związane z rozwożeniem pieczywa, ale…

Wacław ma przecież w ofercie również pieczywo pakowane o dłuższym terminie wartości.

Potencjał produkcyjny firmy podwoił się, a Wacław nawet tego nie zauważył.

Zdziwił się, że nagle na koncie firmy pojawia się o wiele więcej przychodów, a jeśli chodzi o koszty… to wzrosły tylko te zmienne. 

Nie trzeba było dołożyć nowych pracowników, ani nowych maszyn!

Wystarczyło zamawiać więcej mąki i drożdży.

Oznacza to, że zyski firmy wzrosły diametralnie. Bo z 10% marży globalnej ponad kosztami stałymi zrobiło się to 30%, ponieważ wzrost sprzedaży wygenerował niewielki wzrost kosztów.

Innymi słowy, z praktycznie tych samych zasobów Wacław wygenerował o 80% większą sprzedaż.

Początkowa sprzedaż pokrywała koszty stałe i generowała niewielką nadwyżkę.

A dodatkowa sprzedaż stanowiła już niemalże czysty zysk (po odliczeniu kosztów mąki, oczywiście).

Problemy jednak nie znikły, bo w biznesie problemy nigdy nie znikają.

Biznes rośnie, mamy coraz więcej pieniędzy, a problemy przesuwają się gdzie indziej – i na polega powołanie do przedsiębiorczości.

Okazało się, że Wacław jednak nie może produkować 5000 bochenków na godzinę, chociaż krajalnice na to pozwalają – i to bez inwestycji.

Dlatego, że wyszło, iż maszyny do pakowania pakują tylko 3000 bochenków na godzinę.

A zatem nowe wąskie gardło to maszyny pakujące.

Zauważ: usunięcie jednego ograniczenia ukazało drugie.

Jeśli rozwiążemy ograniczenie maszyn pakujących do 3000 bochenków na godzinę, szybko odkryjemy kolejne największe ograniczenie.

Co jest w tym kluczowe?

Kolejność.

Aby narzędzie, o których piszę, rzeczywiście działało: czyli żeby 1% wysiłku (wymagane minimum) dawał 99% rezultatów (pożądane maksimum), kolejność jest kluczowa.

Trzeba zawsze najpierw likwidować największe ograniczenia i wąskie gardła (tak, to mogą być dwie różne rzeczy).

Tylko wtedy – prędzej czy później, kwestia indywidualna – dojdziemy do innych ważnych ograniczeń.

Jeśli zaczniemy od niewłaściwego ograniczenia w rozwoju firmy, bawimy się z 99% (wkładany wysiłek), które dają zaledwie 1% rezultatu. (Oczywiście te procenty są umowne).

To tak, jakby Wacław, zamiast zarządzać ograniczeniami w firmie, zaczął poganiać pracowników, krytykować szefa produkcji, sprawdzać koszty zakupu mąki, porządkować faktury, odbierać telefony od klientów itd.

Czułby się zajęty i potrzebny.

Ale nie rozwinąłby firmy.

Dobrze, a jak odnaleźć w swojej firmie to największe ograniczenie?

Ten jeden przełącznik, który zapoczątkuje finansowy przełom?

Odpowiedź na to pytanie nie jest już taka prosta.

Istnieje konkretny proces, z którym – jako właściciele firm lub menedżerowie – powinniśmy pracować.

I o tym w następnej wiadomości.