Jak mieć pewność, że projekt będzie na czas?

Strona główna/Zarządzanie Projektami/Jak mieć pewność, że projekt będzie na czas?

Ponad 100 lat temu Karol Adamiecki zaproponował graficzną sposób realizacji zadań – harmonogram Adamieckiego, który nazywany jest również wykresem Gantta (który to rozwiązanie wymyślił później, ale wcześniej zaprezentował). Polega on na takim ułożeniu zadań, aby ustalić ich kolejność, czas trwania, a także przypisaniu osób, które będą nad nim pracować.

Harmonogram Adamieckiego

Taki harmonogram to najczęstszy widok w gabinecie kierownika projektu.

Harmonogram Adamieckiego

To fragment przykładowego okna z programu MS Project, który jest jednym z najbardziej popularnych rozwiązań do zarządzania projektami. Zastosowana w nim metodyka zarządzania projektami ma jednak (co najmniej) trzy wady, które moim zdaniem są dyskwalifikujące.

Pierwsza wada to założenie, iż konflikt zasobów nie wpływa na ścieżkę krytyczną. Oczywiście podczas planowania można dopasować użycie zasobów, tak aby nie było ich konfliktów, ale wymaga to dodatkowej pracy. Niestety już podczas realizacji projektu opóźnienia powodujące takie konflikty są nieuniknione. Być może tego nie wiecie, ale opóźnienie na ścieżce krytycznej – powoduje opóźnienie projektu. Ścieżka krytyczna jest bowiem najkrótszym ciągiem zależnych zadań, które stanowią o czasie realizacji projektu. W jaki sposób ominąć tą wadę – napiszę później.

Druga wada to fakt, iż MS Project wymaga podawania stopnia realizacji zadania w procentach. Możesz tu okazać zdziwienie – dlaczego to jest wadą? Z kilku przyczyn, które wymienię poniżej.

Po pierwsze czas jaki musisz poświęcić na zadanie ma się nijak (najczęściej) do stopnia realizacji zadania – często ostatnie 10% zadania wymaga 90% czasu.

Po drugie procenty nie są postrzegane jako zobowiązanie. Co z tego, że przez 9 dni udało się nam wykonać 90% pracy? Czy to coś nam mówi ile będziemy musieli poświęcić czasu na pozostałe 10%? Chciałoby się odpowiedzieć, że 10% czasu, ale zwykle jest tak, że ostanie 10% zadania zajmuje więcej niż 10% czasu.

Ostatnia wada to fakt, iż CPM (Critical Path Method) w pewien sposób „promuje” tworzenie zakładek czasowych w czasie realizacji zadań. Każde zadanie ma wbudowany bufor czasowy, którego wykonawcy bronią niczym niepodległości. Dlaczego? Ponieważ czas realizacji zadania w tej metodyce jest zobowiązaniem. Osoba, która nie wyrobi się na czas jest karana…

CCPM (Critical Chain Project Management) zakłada brak kar za przekroczenie czasu realizacji zadania – jest to niezbędne, ponieważ stosowane są agresywne czasy, które o ok. połowie przypadków są przekraczane.

Jak ominąć wady CPM?

Ważne żeby zauważyć, że wady programu MS Project w dużej części wynikają ze stosowanej przez nich metodyki, która jest zwana Ścieżką Krytyczną – CPM (Critical Path Method). Jej rozwinięciem jest metoda Łańcucha Krytycznego – CCPM (Critical Chain Project Management).

W CCPM stosuje się następujące elementy, które odróżniają ją od CPM:
– agresywne czasy realizacji zadań;
– bufory – projektu i zasilające;
– zwracanie uwagi na konflikty zasobów;
– rozliczanie pracy w postaci ilości czasu do jej ukończenia;
– tzw. “wykres gorączki” (fever chart).

Skracając czas o 50% w stosunku do szacunków, połowę tego zabranego czasu gromadzi się w buforze projektu, który znajduje się po ostatnim zadaniu projektu. Bufor ten podlega zużyciu. Oznacza, to że nie można go pomijać, ponieważ pełni on bardzo ważną rolę – jego stan jest przestawiany w postaci tzw. „wykresu gorączki”, który stanowi wskaźnik terminowości projektu. Ponadto stosuje bufory zasilające, które umieszcza się w miejscu łączenia się łańcuchów zasilających do łańcucha krytycznego.

Konflikty zasobów są analizowane i następuje odpowiednia reakcja, czyli przesunięcie zadań względem siebie, tak, aby zasób pracował nad jednym zadaniem w danym czasie.

Jedną z największych, ale niedocenianych zmian, jest rozliczanie wykonawców z wykonania zadań poprzez codzienne (w przypadku bardzo długich projektów – trwających kilka lat – może być, tygodniowe) raportowanie ile dni (tygodni) pozostało do ukończenia zadania.

Tak jak pisałem powyżej, procent wykonania zadania nie jest równoznaczny z czasem jaki nad nim poświęcamy!

Ponadto podawanie czasu jest zobowiązaniem. Kiedy bowiem pracownik raportował np. w taki sposób: 5 dni do zakończenia, 4 dni do zakończenia, 3 dni do zakończenie i nagle zaraportuje, że potrzebuje jeszcze 10 dni, to od razu widać problem i można natychmiast reagować.

Wykres gorączki (w tym przypadku dla portfela projektów) wygląda tak:
Fever chart

Wykres ten powstaje poprzez porównanie stopnia realizacji projektu (czyli ile procent z planowanego czasu pracy nad zadaniami z łańcucha krytycznego), do stopnia wykorzystania bufora – również w procentach. Stan bufora może być zielony – czyli w porządku, żółty – trzeba przygotować plany naprawcze lub czerwony – należy wdrożyć plany naprawcze w życie. Jest jeszcze jeden kolor – czarny, który oznacza, iż najprawdopodobniej nie uda się zrealizować projektu na czas.

Na powyższym wykresie wiać, że PM tego projektu powinien już przygotowywać plany naprawcze…

Stany buforów zasilających są również monitorowane. W praktyce zdecydowanie ułatwia to pracę kierownikowi projektu, ponieważ ma do skontrolowania codziennie tylko kilka kluczowych elementów, czyli buforów.

Paradygmaty zarządzania projektami

Cała metodyka zarządzania projektami CCPM łamie kilka paradygmatów (czyli powszechnie przyjmowanych sposobów postępowania), należy tu wspomnieć o dwóch najważniejszych: przekonanie, że tylko zrealizowanie wszystkich zadań na czas sprawi, że projekt będzie na czas oraz na to, że pracownik ma być karany za przekroczenie czasu realizacji zadania.

Pierwszy paradygmat zostaje zamieniony poprzez usunięcie bezpieczeństwa (buforów) z poszczególnych zadań na bezpieczeństwo (bufor) całego projektu.

Drugi paradygmat to wymuszenie ścisłego, codziennego raportowania i bieżącą reakcję na opóźnienia, ale nie karanie wykonawców! Przecież dajemy im bardzo krótkie (agresywne) czasy realizacji zadań i w połowie przypadków mogą je przekroczyć!

Metodyka Łańcucha Krytycznego jest naprawdę rewolucyjna, ale nie nadaje się do projektów, które są obarczone bardzo dużym stopniem zmian, które pojawiają się w trakcie. Zwłaszcza, jeżeli zakres nie jest określony lub ulega bardzo dużym zmianom. Wtedy warto się zainteresować metodykami zwinnymi (Agile), które robią zawrotną karierę w dziedzinie tworzenia oprogramowania. Na czym polegają? O tym w następnym wpisie.

Autor gościnnego artykułu:

Jacek Branas

Trener, coach i konsultant.

Specjalizuje się w szkoleniu skutecznych metod zarządzania firmą, których mierzalne rezultaty są szybko osiągalne. Pomaga w ich późniejszym wdrażaniu.

Analizując istniejącą rzeczywistość firmy pomaga znaleźć kluczowe problemy i je usunąć. Znajduje ograniczenia w działalności firm (wewnętrzne i zewnętrzne) i pomaga je usuwać lub minimalizować.

Pomaga stworzyć system zarządzania zmianami. Tworzy rozwiązania obejmujące zarządzanie produkcją, dystrybucją, sprzedażą i zarządzeniem projektami.

Jako coach specjalizuje się w rozwiązywaniu konfliktów – zwłaszcza wewnętrznych.

Jeżeli chcesz się skontaktować to możesz do niego napisać: jacek.branas@gmail.com lub zadzwonić: 602390911.

Jeżeli nie odbiera, to znaczy, że pracuje dla klienta z pełnym zaangażowaniem i oddaniem. Na pewno jednak oddzwoni.

By |24 sierpnia 2015|Categories: Zarządzanie Projektami|0 komentarzy

About the Author:

Trener, coach i konsultant Akademii Biznesu Piotra Michalaka. Specjalizuje się w szkoleniu skutecznych metod zarządzania firmą, których mierzalne rezultaty są szybko osiągalne. Pomaga w ich późniejszym wdrażaniu. Analizując istniejącą rzeczywistość firmy pomaga znaleźć kluczowe problemy i je usunąć. Znajduje ograniczenia w działalności firm (wewnętrzne i zewnętrzne) i pomaga je usuwać lub minimalizować. Pomaga stworzyć system zarządzania zmianami. Tworzy rozwiązania obejmujące zarządzanie produkcją, dystrybucją, sprzedażą i zarządzeniem projektami. Jako coach specjalizuje się w rozwiązywaniu konfliktów – zwłaszcza wewnętrznych. Jeżeli chcesz się skontaktować to możesz do niego napisać: jacek.branas@strategie-rozwoju.pl lub zadzwonić: 602390911. Jeżeli nie odbiera, to znaczy, że pracuje dla klienta z pełnym zaangażowaniem i oddaniem.

Zostaw komentarz