Ostatnio napisałem o ważnej zasadzie…
Właściciel firmy powinien pracować nad 1% kwestii, które przynoszą 99% rezultatów.
Czyli podejście minimum wysiłku, maksimum rezultatu.
Dlatego, że efekt motyla istnieje, a prezes nie może się zajmować wszystkim.
Jedna mała zmiana we właściwym obszarze może spowodować wielką falę wzrostów finansowych.
A zajmowanie się wszystkim na raz to jak zajmowanie się niczym konkretnym.
Jeśli tak robisz, to pełnisz rolę pracownika we własnej firmie, a nie właściciela.
Dziś o tym, jak przełożyć powyższe na praktykę.
Pamiętaj tylko, że ma to zastosowanie w każdym biznesie.
W biznesie usługowym, handlowym i produktowym.
Nie ma najmniejszego znaczenia, co sprzedajesz.
Możesz się zajmować produkcją zabawek, usługami księgowymi albo sprzedażą mieszkań.
W każdej sytuacji powyższa zasada będzie dla Ciebie przełomem.
A oto przykład jej zastosowania.
(Na podobnej zasadzie rozwijam 7 swoich spółek).
Wacław ma piekarnię, produkuje chleb.
Jego krajalnice mogą pokroić 1000 bochenków chleba na godzinę.
Co to oznacza: jego biznes ograniczają… krajalnice.
Nie może wyprodukować więcej niż tysiąc bochenków.
Nawet jeśli ma zasoby, żeby piec 5000 bochenków / h, nic by to nie dało.
Jest ograniczony przez krajalnicę do 1000 bochenków na godzinę.
Wacław przechodzi prosty proces i uświadamia sobie ten fakt.
(Przedsiębiorcy często nie są świadomi najoczywistszych spraw!)
Co robi? Chce dokupić krajalnice, ale…
Okazuje się, że ich koszt przekracza dostępne zasoby. Nie ma na nie pieniędzy.
A nawet gdyby były… w fabryce nie ma na nie miejsca. Pomieszczenie jest za ciasne.
Okazuje się jednak, że krajalnice pracują w pewien specyficzny sposób.
Pracownicy zbierają przed krajalnicami chleb i następnie hurtowo wrzucają – w momencie, gdy przestaną się zajmować innymi sprawami.
Oznacza to, że przez pewien czas krajalnica stoi nieużywana.
Brakuje też ciągłości dostaw pieczywa pod krajalnicę. Pieczywo jest dostarczane okazjonalnie, w większych rzutach, a nie systematycznie i w sposób ciągły.
Tym bardziej występują momenty, w których pracownik przy krajalnicy nie ma pieczywa do pokrojenia.
Z tego i z innych powodów krajalnice pracują realnie tylko 5-6 godzin dziennie i to na pół gwizdka.
A mogłyby chodzić nawet przez 24h na dobę.
Wacław posadził przy krajalnicy dedykowanego pracownika, odpowiedzialnego za utrzymanie ruchu na tej konkretnej maszynie.
Nie zatrudnił go – tylko przesunął z miejsca, które nie było wąskim gardłem.
Oczywiście okazało się, że piekarz nie chciał teraz na pełen etat zajmować się krojeniem chleba.
Wacław musiał więc wyjaśnić piekarzom powagę sytuacji i opisać, dlaczego krajalnica jest tak ważna dla całej firmy.
Następnie uczynił dyżury – piekarze rotowali na stanowisku utrzymania ruchu po 4h, dzięki czemu żaden z nich nie czuł się gorszy od innych.
Efektywność krajalnic wzrosła do 1500 bochenków na godzinę, bo teraz pracowały non stop.
Dołożenie drugiej i trzeciej zmiany sprawia, że przy 1500 bochenków na godzinę, krajalnice mogą nadrobić ewentualne zaległości.
Powoduje to inne problemy związane z rozwożeniem pieczywa, ale…
Wacław ma przecież w ofercie również pieczywo pakowane o dłuższym terminie wartości.
Potencjał produkcyjny firmy podwoił się, a Wacław nawet tego nie zauważył.
Zdziwił się, że nagle na koncie firmy pojawia się o wiele więcej przychodów, a jeśli chodzi o koszty… to wzrosły tylko te zmienne.
Nie trzeba było dołożyć nowych pracowników, ani nowych maszyn!
Wystarczyło zamawiać więcej mąki i drożdży.
Oznacza to, że zyski firmy wzrosły diametralnie. Bo z 10% marży globalnej ponad kosztami stałymi zrobiło się to 30%, ponieważ wzrost sprzedaży wygenerował niewielki wzrost kosztów.
Innymi słowy, z praktycznie tych samych zasobów Wacław wygenerował o 80% większą sprzedaż.
Początkowa sprzedaż pokrywała koszty stałe i generowała niewielką nadwyżkę.
A dodatkowa sprzedaż stanowiła już niemalże czysty zysk (po odliczeniu kosztów mąki, oczywiście).
Problemy jednak nie znikły, bo w biznesie problemy nigdy nie znikają.
Biznes rośnie, mamy coraz więcej pieniędzy, a problemy przesuwają się gdzie indziej – i na polega powołanie do przedsiębiorczości.
Okazało się, że Wacław jednak nie może produkować 5000 bochenków na godzinę, chociaż krajalnice na to pozwalają – i to bez inwestycji.
Dlatego, że wyszło, iż maszyny do pakowania pakują tylko 3000 bochenków na godzinę.
A zatem nowe wąskie gardło to maszyny pakujące.
Zauważ: usunięcie jednego ograniczenia ukazało drugie.
Jeśli rozwiążemy ograniczenie maszyn pakujących do 3000 bochenków na godzinę, szybko odkryjemy kolejne największe ograniczenie.
Co jest w tym kluczowe?
Kolejność.
Aby narzędzie, o których piszę, rzeczywiście działało: czyli żeby 1% wysiłku (wymagane minimum) dawał 99% rezultatów (pożądane maksimum), kolejność jest kluczowa.
Trzeba zawsze najpierw likwidować największe ograniczenia i wąskie gardła (tak, to mogą być dwie różne rzeczy).
Tylko wtedy – prędzej czy później, kwestia indywidualna – dojdziemy do innych ważnych ograniczeń.
Jeśli zaczniemy od niewłaściwego ograniczenia w rozwoju firmy, bawimy się z 99% (wkładany wysiłek), które dają zaledwie 1% rezultatu. (Oczywiście te procenty są umowne).
To tak, jakby Wacław, zamiast zarządzać ograniczeniami w firmie, zaczął poganiać pracowników, krytykować szefa produkcji, sprawdzać koszty zakupu mąki, porządkować faktury, odbierać telefony od klientów itd.
Czułby się zajęty i potrzebny.
Ale nie rozwinąłby firmy.
Dobrze, a jak odnaleźć w swojej firmie to największe ograniczenie?
Ten jeden przełącznik, który zapoczątkuje finansowy przełom?
Odpowiedź na to pytanie nie jest już taka prosta.
Istnieje konkretny proces, z którym – jako właściciele firm lub menedżerowie – powinniśmy pracować.
I o tym w następnej wiadomości.
Bardzo lubię takie inspirujące wpisy przed “Trzeba zawsze najpierw likwidować największe ograniczenia i wąskie gardła”
Świetnie.
Tylko błagam 🙏🏻 nie ma czegoś takiego, kogoś takiego jak “dedykowany pracownik” 🤨
Polszczyzna nie boli
Pomysł dobry, tylko czy tak łatwo wcielić to w życie