Krótkie opowiadanie o przywództwie

Jan, Zosia i Anna ukończyli ten sam kierunek studiów. Rozpoczęli karierę w korporacji jako młodsi kierownicy trzech różnych działów.

Jan wierzył w twarde zarządzanie ludźmi. Wydawał pracownikom polecenia. Delegował obowiązki z prędkością błyskawicy, bo czas to pieniądz. Cenił czas i nie marnował czasu na długie spotkania. Jego podwładni byli mu podwładni. Zatrudniał osoby zorientowane na zadania. Ludzie realizowali polecenia ze względu na duże poczucie odpowiedzialności. Ludzie robili, co mają robić, aby wywiązać się z obowiązków. Nie czuli się jednak przywiązani do zespołu, ani do Jana. Nie byli emocjonalnie zaangażowani, a w ich pracy brakowało pasji. Łatwo zwalniali się z pracy, a Jan nieraz czuł, że ludzie robią tylko od 8 do 16 i chcą pójść do domu. Jako jedyny wszystkiego dopilnowywał i narzekał, że mało komu tak naprawdę zależy. Po latach zaczął tracić wiarę w ludzi i postrzegał ich jako leniwych wykonawców poleceń. Jan był za to bardzo szybki w delegowaniu pracy i nie musiał wiele czasu poświęcać na przekonywanie ludzi, w przeciwieństwie do Zosi.

Zosia miała inną wizję. Marzyła, by być prawdziwym liderem. Przekazywała swoją pasję i energię pracownikom, przekonując z serca, by i oni wkładali serce w swoją pracę. Przewodziła przez swój przykład i szła na całość, ciężko pracując, jednak zawsze z pozytywną energią. Podnosiła morale. Zachęcała i motywowała. Ludzie widzieli w niej osobę charyzmatyczną, pozytywną i pełną energii. Robili więc to, co mieli do zrobienia, z pasją i zaangażowaniem. Często jednak czuli się przymuszeni, popychani i przekonywani do przyjęcia na siebie kolejnego zadania i projektu, w który niekoniecznie wierzyli. Pomysły Zosi nie były bowiem ich własnymi pomysłami. Zosia musiała nieraz godzinę lub dwie spędzać na przekonywaniu pracownika i tłumaczeniu mu, dlaczego warto zaangażować się w nowy projekt. Czasem czuła, że ludzi trzeba ciągnąć jak osła za uzdę, a ten się zapiera. Mawiała, że ludzie po prostu nie chcą pójść do przodu. Miały lata, a Zosię coraz bardziej męczył ludzki opór. Jej energia zaczęła się wyczerpywać.

Anna zbyt wiele nie myślała ani o tym, by być liderem, ani o tym, by być kimś innym. W ogóle o sobie zbyt wiele nie myślała, lecz raczej myślała o innych osobach w zespole. Starała się je poznać i zrozumieć, jak myślą. Brakowało jej charyzmy Zosi, więc nie potrafiła przekazać pasji. Nie była też tak pewna siebie i dyrektywna jak Jan, więc przekazywanie poleceń nie leżało w jej naturze. W dodatku nauczyła się, że jej pomysły bywają nietrafione. Można powiedzieć, że była mniej bystra niż Jan i Zosia. Zaakceptowała więc, że inni ludzie mogą mieć lepsze pomysły, niż ona sama. Zrozumiała również, że ludzie najbardziej wierzą w pomysły, na które wpadli sami, gdyż wtedy są to ich własne pomysły, a nie narzucone przez menedżera. Postanowiła więc wydobyć potencjał ze swoich pracowników. Zaczęła zadawać im pytania: Jak sami rozwiązaliby problemy firmy? Co zrobiliby w danej sytuacji? Jaki mają pomysł na zaspokojenie określonej potrzeby? Co mogliby zrobić w danej sytuacji? Jeśli podopieczni błądzili, naprowadzała lub korygowała, ale nigdy nie narzucała. Zarządzanie Anny zajmowało początkowo dużo więcej czasu niż Jana, który był najszybszy z trójki. Niektóre dyskusje ciągnęły się godzinami.

Po dwóch latach okazało się, że Jan i Zosia nie mają zespołu, który z dedykacją i zaangażowaniem wkładałby całe serce w swoją pracę w długim okresie czasu. Osoby z ich zespołów wypalały się i odchodziły. Z początkowych zespołów nie został już nikt, wszyscy się wykruszyli i zostali zastąpieni. Zgrany zespół miała jednak Anna. Jej pracownicy czuli się wciągnięci i zaangażowani. Mieli poczucie, że są słuchani. Czuli, że ktoś w nich wierzy. Realizowali swoje własne pomysły, co dawało im poczucie, że wydobywany jest z nich pełen potencjał.

Jan był dobrym menedżerem. Zosia charyzmatycznym liderem. Jednak tylko Annę można było nazwać prawdziwym przywódcą. Była dla zespołu sługą i przewodnikiem, który słuchał, zamiast przekonywać lub rozkazywać. Wydobywała z ludzi ich pełen potencjał i rozwijała ich własne kompetencje. Jedynie ona miała dość pokory, by tak poprowadzić ludzi. A zawdzięczała to nie talentom, lecz brakowi talentów pomysłowości, charyzmy, zdecydowania i kontroli, których brak dał jej wcześnie zrozumieć, czego potrzebują ludzie. Tak oto ostatnia została pierwszą.

About the Author:

Od 2005 roku prowadzi przedsiębiorców do lepszej jakości życia. Pomaga podwoić dochody i podwoić liczbę godzin wolnego czasu poprzez organizację firmy i innowacje w modelu biznesowym. Założyciel Akademii Biznesu Piotra Michalaka. Przeczytaj więcej o historii Piotra.

3 komentarze

  1. Również zafascynowałem się czytając to opowiadanie i dużo się przy okazji nauczyłem. Szkoda, że tak mało mamy dzisiaj prawdziwych przywódców.

  2. Sławomir 23 sierpnia 2016 w 08:30 - Odpowiedz

    Pełno dziś poradników z zarządzania – zarządzanie czasem, zarządzanie zespołem, zarządzanie kompetencjami, zarządzanie biurkiem… Tymczasem wystarczy tak niewiele – zorientowanie na innych i dbanie o ich dobro a nie o cel. Twoje historie czyta się z uwagą pięciolatka słuchającego ciekawej bajki. Bardzo dobra forma przekazu.

Zostaw komentarz