Turkusowa firma – jak działa?

Strona główna/Rozwój Biznesu/Turkusowa firma – jak działa?

„Zysk [firmy] jest jak powietrze, którym oddychamy. Potrzebujemy powietrza, aby żyć, ale nie żyjemy, aby oddychać”.

„Pracować inaczej” – Frederic Laloux,

Ile warte jest zaufanie? Czy gdybyś zrezygnował z kontrolowania swoich pracowników, to Twoja firma by upadła? Czy jesteś w stanie założyć, że każdy z natury pracuje tak, aby przyczyniać się do dobra firmy? Czy pracownik może sam być swoim szefem, sam organizować sobie pracę i sam podejmować ważne decyzje? A gdyby tak wszystkie informacje w firmie były jawne, łącznie z przychodami spółki i wynagrodzeniami? Czy jesteś w stanie uwierzyć, że przynosi to wzrost wydajności pracy oraz większe zyski firmy? Tak działają firmy turkusowe.

Nie ma ludzi, którzy nie popełniają błędów. Także prezes firmy podejmuje mnóstwo złych decyzji. Ale w momencie ich podejmowania kierując się swoim dotychczasowym doświadczeniem oraz aktualną wiedzą robi to, co uważa za najlepsze dla firmy.

Andrzej Blikle w swojej książce „Doktryna jakości” przytacza historię prezesa brytyjskiej fabryki Toyota. Postanowił wdrożyć pewną zmianę w technologii firmy, która miała usprawnić produkcję. Jego przełożeni uznali, że w Japonii nikt by się na to nie zdecydował, gdyż jest ryzykowna. Ostateczna decyzja należała jednak do prezesa – i została podjęta. W ciągu roku przyniosła stratę ponad miliona funtów.

Czy został zwolniony? Japończycy uznali, że byłoby marnotrawstwem wyrzucać pracownika, na którego edukację wydali właśnie milion funtów. Pozostał w firmie i w dalszej pracy zdobył bardzo duże uznanie.

A gdyby założyć, że podobnie postępują pracownicy? Że nie traktują pracy jak zła koniecznego i nie wykorzystują każdej okazji, żeby uniknąć kolejnych zadań? Że błędy nie wynikają ze złej woli? Czy wyobrażasz sobie, że każdy może czuć odpowiedzialność za rozwój firmy, za to co dzieje się w jego pokoju, za zachowanie współpracowników?

Ktoś odpowie – bardzo dobra idea, ale podstawą zaufania jest kontrola. Argument wydaje się zrozumiały. Trzeba przecież wiedzieć jakie są faktyczne koszty prowadzenia projektu, jaka jego część została przeznaczona na wynagrodzenia dla pracowników, ile zajęło przygotowanie konkretnego podzespołu, ile czasu pracownik przeznaczył na przygotowanie rysunku i dlaczego tyle, a nie mniej… a ile czasu przeznaczył na odpoczynek, rozmowy z kolegami i parzenie kawy. I dlaczego gdy on odpoczywał, to jego kolega wyciskał siódme poty, żeby dotrzymać terminu? Sięgamy coraz głębiej i chcemy wiedzieć coraz więcej – dla dobra firmy. Mamy uzasadnienie – aby przy kolejnym projekcie uniknąć przekroczeń budżetu, zmniejszyć koszty, a przez to więcej zarobić. Ale także zaproponować pracownikom godziwe wynagrodzenia! Czy oni wiedzą, ile firmę faktycznie kosztuje umowa o pracę? A ile pieniędzy trzeba wyłożyć na zorganizowanie jednego biurka – jego miejsca pracy?

I wtedy pojawiają się kolejne uzasadnienia – przecież pracownicy są leniwi. Jak się ich nie przypilnuje, to nie będą się przykładać. Ich główną motywacją są pieniądze. Nie są w stanie podejmować dobrych decyzji w ważnych sprawach. Nie chcą być odpowiedzialni za swoje działania. Trzeba im mówić co i kiedy mają robić. I jak to robić.

Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej” przytacza przykład francuskiej odlewni mosiądzu FAVI. Przed 1983 rokiem była jeszcze tradycyjną fabryką, w której robotnicy pracujący na hali odpowiadali przed szefem d’équipe, który z kolei odpowiadał przed szefem d’atelier, który odpowiadał przed szefem de service, który odpowiadał przed szefem de production, który odpowiadał przed prezesem. Był szef sprzedaży, szef do spraw technicznych, szef planowania, utrzymania, szef działu kadr i finansów. Pracownicy mieli tylko przyjść do pracy o odpowiedniej porze (odbijając karty) do odpowiedniego stanowiska przez określoną liczbę godzin. Były normy produkcji, wskaźniki wydajności oraz biuro pracowników umysłowych z widokiem na halę produkcyjną. W zamykanym magazynie był intendent, który wydawał robotnikom narzędzia, oczywiście po wcześniejszym uzupełnieniu wniosku przez kierownika zmiany.

Zatrudniony w 1983 roku Jean-François Zobrist wprowadził rewolucję. Usunął karty do odbijania czasu pracy i zrezygnował z kontroli pracowników. Zlikwidował stanowiska sztabowe oraz wszystkie działy: kadr, planowania, harmonogramowania, technicznego, produkcji, IT i zaopatrzenia. Opiekunowie sprzedaży działają teraz wspólnie z osobami pracującymi na hali produkcyjnej. Wspólnie cieszą się, gdy zamówienie jest duże i przeżywają rozczarowanie, gdy jest ono małe. Wspólnie uzgadniają datę wysyłki zamówienia do klienta i zastanawiają się z nimi jak zwiększyć wydajność, aby zmniejszyć cenę produktu. Nie ma szefa sprzedaży, przed którym odpowiadają opiekunowie klientów. Odpowiadają przed własnym zespołem. Nie ma także celów sprzedażowych.

Kluczyki do samochodów są ogólnodostępne, a każdy robotnik może podjąć decyzję opuszczenia hali produkcyjnej, wziąć samochód i pojechać do klienta lub dostawcy. Nie musi prosić o zgodę swojego przełożonego – bo go nie ma. Jest jednak odpowiedzialny za swoją pracę i musi uzgodnić swoją decyzję z kolegami – należy zapewnić, że jego nieobecność nie wpłynie negatywnie na produkcję.

Czy zdarzają się oszustwa, kradzieże i nadwyrężanie zaufania? Oczywiście, jak w każdej firmie. Ale statystycznie jest ich mniej oraz przynoszą firmie mniejsze straty.

Czy robotnicy w FAVI, których czas pracy przestał być kontrolowany zaczęli pracować gorzej? Okazało się, że po tygodniu od wprowadzenia zmian wydajność nie spadła, ale wzrosła. W starym systemie robotnicy celowo zwalniali tempo pracy, żeby dać sobie luz na wypadek zwiększenia norm. Teraz zaczęli pracować swoim naturalnym rytmem.

Są ludzie z gruntu źli i chętni do uprzykrzania innym życia na każdym kroku. Trudno sobie poradzić z takimi osobami i należy się z nimi rozstać.

Większość z nas nie jest jednak uczciwa lub nieuczciwa, porządna lub nieporządna. Człowiek bywa porządny – choć zdarza się mu i popełniać błędy. Zwykle mówi prawdę, choć zdarza się skłamać. Przykład FAVI pokazuje jednak, że obdarzenie ludzi zaufaniem przynosi niespodziewane rezultaty – otrzymują poczucie godności, w zamian dając odpowiedzialność za swoje czyny. Choć zdarzają się błędy, to statystycznie ich praca przynosi lepsze rezultaty i większe zyski firmie.

W większości firm naturalnym jest, że ludziom na niższych stanowiskach mówi się co i jak mają robić. Jest to szczególnie widoczne w korporacjach, gdzie głównym celem jest osiągnięcie jak największej wydajności i jak największego zysku. Firma traktowana jest jak maszyna, w której ludzie są zasobami i mamy do czynienia z dokręcaniem śruby, z przepływem informacji, z wąskimi gardłami itp. W przypadku problemów zakłada się, że ktoś na górze po prostu podejmie odpowiednią decyzję. Ludzie nie mają emocjonalnego przywiązania do organizacji i jej celu, a praca traktowana jest raczej jak przymus.

Jednak zysk firmy jest konieczny, ale głównym sensem pracy jest cel istnienia firmy, a nie zysk. Jeśli pieniądze są krwią biznesu, to jego duszą będzie misja, jaką on realizuje.

W turkusowej firmie decyzję podejmują Ci, którzy mają wiedzę w danym temacie, a inni im ufają. Robi się to, co się potrafi i co jest potrzebne oraz bierze się za to odpowiedzialność. Nie motywuje się pracowników premiami, aby nie doprowadzić do sytuacji, że pracownik pracuje dla pieniędzy. Premie motywują, ale do starania się o premie, a nie do działania dla ogólnie rozumianego dobra firmy. Upublicznia się wszelkie informacje – zarówno te dobre, ja i te złe. Nie szuka się winnych, tylko dąży do usunięcia przyczyny. Usuwa się hierarchię, rezygnując ze stanowisk kierowniczych oraz z kontroli.

Czy są firmy, które już tak działają? Frederic Laloux w swojej książce przytacza przykłady:

  • firma AES z sektora energetycznego, zatrudniająca 40 000 osób
  • organizacja non-profit Buurtzorg zatrudniająca 7000 osób
  • szkoła ESBZ z 1500 uczniami, nauczycielami i rodzicami
  • firma FAVI, odlewnia mosiądzu, zatrudniająca 500 osób
  • firma Morning Start z przemysłu spożywczego, zatrudniająca na stałe 400 osób, a w sezonie nawet 2400 osób
  • i inne

Choć turkusowy styl pracy łatwiej wdrożyć w małej firmie, te przykłady pokazują, że jest to możliwe także w dużych, międzynarodowych organizacjach.

 

By |Maj 24th, 2017|Categories: Rozwój Biznesu|Tags: , , |3 komentarze

About the Author:

Prowadzi Software House Expansio zgodnie z turkusowym modelem pracy. Założył także startupy: Grinfinity oraz Lexpansio. Jest absolwentem programu TOP 500 Innovators, w ramach którego odbył staż na Uniwersytecie Cambridge. Był także stażystą na Uniwersytecie Notre Dame. A prywatnie szczęśliwy mąż, w wolnych chwilach tancerz tańca współczesnego, lubi gotować i czytać książki. Autor: Mateusz Jarus, www.turkusowystartup.pl, www.expans.io, www.fb.com/turkusowystartup

3 komentarze

  1. Rafał 24 lipca 2017 w 11:56- Odpowiedz

    Dzięki za artykuł! A ktoś zna jakieś duże Polskie firmy, które to wdrożyły u siebie?

  2. Centrum Pożyczek 10 lipca 2017 w 14:58- Odpowiedz

    Naprawdę bardzo ciekawy wpis! Różnice między brytyjskim a japońskim podejściem do biznesu mają swoje źródła w kulturze narodowej, a później organizacyjnej, więc to nie jest taka prosta sprawa 😛 Bardzo przyjemnie czytało się wpis! Pozdrawiam!

  3. Mateusz 8 lipca 2017 w 13:18- Odpowiedz

    Takie zasady można spotkać też w małych firmach. Sam miałem przyjemność pracować w takiej 🙂

Zostaw komentarz