Studium Przypadku: Jak jedna firma stała się światowym liderem rynku…

Na swoich szkoleniach często pytam uczestników o znaną, światową markę walizek z górnej półki – ale nie luksusową. W odpowiedziach pojawiają się w zasadzie tylko dwie marki: Louis Vuitton i Samsonite. Ta pierwsza jest luksusowa, więc zostaje nam Samsonite. Dlaczego ta marka, z ewidentnie wyższymi cenami niż najbardziej markowi gracze lokalni, jest najbardziej znana? Są dwie przyczyny. Po pierwsze wypracowała sobie doskonałość operacyjną, a po drugie przygotowała dla swoich klientów ONDO: ofertę nie do odrzucenia…

Zanim przejdziemy do szczegółów rozwiązania Samsonite’a, zastanówmy się: jaki jest kluczowy wskaźnik pokazujący, jak bardzo efektywna jest sprzedaż detaliczna? Pierwszy, który się narzuca, to zysk. Tak, zysk jest kluczowy, ale są dwa ważniejsze. Pierwszy z nich to bieżący przepływ pieniędzy, a drugi to rotacja towaru na półkach. Postarajmy się zrozumieć, jak wpływają one na firmę.

Przepływ pieniędzy (czyli Cashflow – w skrócie CF) decyduje, czy firma generuje z działalności operacyjnej pieniądze. Różni się tym od zysku, iż jest to rzeczywisty strumień pieniądza. Zysk może być „wirtualny”, czyli na papierze. Cashflow musi być dodatni, żeby firma miała się z czego rozwijać.

Przykład 1. W przypadku startupów, firmy te nie mają zysków, ale mają dodatni CF, bo otrzymują pieniądze od założycieli i inwestorów.

Przykład 2. W jednej z firm, którą restrukturyzowałem, wyprzedawaliśmy majątek, żeby firma przetrwała. Sprzedawaliśmy go często poniżej wartości księgowej (wartości, która jeszcze pozostała do amortyzacji), bo takie były ceny rynkowe tych aktywów. To powodowało, iż firma miała stratę, ale sporo gotówki, bo CF był dodatni.

Przykład 3. Możliwa jest również sytuacja, kiedy firma wykazuje zysk, ale CF jest ujemny. Wystąpi ona w sytuacji, gdy np. firma sprzeda towar, czy usługę, ale nie dostanie zapłaty. Rozumiesz zatem, że dodatni cashflow jest kluczowy.

Drugim czynnikiem krytycznym dla sprzedaży detalicznej jest rotacja towaru na półkach.

Przykład 4. Firma A sprzedaje towar, który ma półkach średnio przez 2 miesiące. Osiąga przy tym średnio 20% marży, czyli różnicy pomiędzy ceną sprzedaży, a zakupu.

Firma B ma tylko 10% marży, ale jej towar leży średnio na półce 1 tydzień. Obydwie mają podobny poziom zysku. Jak sądzisz, które jest lepsza?

Policzmy… Firma A ma towar warty w cenach detalicznych milion zł netto na 20% marży, zatem generuje 200 tys. zysku – ale jak często? Rotacja trwa 2 miesiące, a zatem ów milion w towarze przerzucany jest średnio 6 razy rocznie. Firma jest w stanie wygenerować 200 tysięcy co 2 miesiące, a zatem 1200 tysięcy rocznie (1,2 mln zysku brutto – czyli zysku przed opodatkowaniem).

Firma B ma również towar warty milion, ale na 10% marży, zatem generuje 100 tys. zysku – ale już co tydzień. W roku są 52 tygodnie. Firma przerzuca ten towar 52 razy w ciągu roku, generując 5,2 miliona zł rocznie. To ponad 4,3 razy więcej, niż firma A, mimo o połowę niższych marż!

Dzięki temu, że towar tak szybko schodzi, firma B wymaga mniej kapitału własnego zaangażowanego w zakup towaru. Przy długich terminach płatności do dostawców może osiągać nawet ujemną rotację gotówki! Oznacza to, że dostaje pieniądze od klientów wcześniej, niż musi zapłacić dostawcom.

Na marginesie. Wskaźnik rotacji zapasów równy 7 dniom jest marzeniem praktycznie wszystkich menedżerów sklepów detalicznych; wyjątkiem są tu sklepy sprzedające towary FMCG, czyli szybko rotujące – spożywcze, drobna chemia, gazety itp., gdyż w tym przypadku rotacja jest już odpowiednio szybka, ale niestety marże są bardzo niskie.

Mamy zatem dwa mierniki, które są kluczowe dla sprzedaży detalicznej – rotacja pieniędzy i cashflow.
Jako klienta, Samsonite wybrał sklepy z walizkami. Stwierdził, iż jako producent stosuje kilka rozwiązań, które wymuszają na sklepach niekorzystne zachowania…

W Samsonite zauważono, że ich polityka ma ogromny wpływ na problemy sklepów i pogorszenie tych dwóch kluczowych wskaźników. Weźmy taki problem – producent wprowadza co jakiś czas nowe kolekcje walizek. Sklepy muszą zatem wyprzedawać na promocjach towary z poprzednich kolekcji, przez co spada ich marża i cashflow jest gorszy.

Drugim problemem, który powodują producenci, jest fakt, iż uzyskanie najlepszej ceny jednostkowej wymaga dużych zamówień – sklepy chcą poprawić jednostkowe marże, ale cierpi na tym ich cashflow. Na dodatek często muszą to być zamówienia jednolite pod względem asortymentu, przez co może pogorszyć się rotacja towaru, bo sklep nie oferuje wówczas szerokiej gamy produktów do wyboru.

Trzecią polityką, która powoduje ogromne problemy w sklepach jest prognozowanie sprzedaży przez producentów. Prognoza sprzedaży obejmująca np. cały rok – to pewna fikcja, którą firmy starają się wprowadzić w życie. Nie wiemy tak naprawdę jaki będzie popyt na poszczególne towary. “Coś trzeba założyć”, kierownictwo chce przecież wiedzieć, na czym stoi. Produkuje się zatem zgodnie z planem, jak w gospodarce centralnie sterowanej. Ale powoduje to, iż klienci są zmuszani do zakupu tego, co zostało wyprodukowane, a nie tego co naprawdę się sprzedaje! Plany bowiem zawsze oderwane są od rzeczywistości. Czy jednak istnieje jakakolwiek mądrzejsza metoda?

Rozwiązanie jest banalnie proste. Tak proste, że w Samsonite sądzili, iż konkurencja skopiuje jest w ciągu 2-3 lat. Jednak przez ostanie 30 lat konkurencja tego rozwiązania wciąż nie skopiowała i dlatego ta marka jest w zasadzie jedyną rozpoznawalną globalnie w na tym rynku. To wspaniale obrazuje, jak wielka jest potęga przewag konkurencyjnych opartych na zmianie fundamentalnych założeń. Między innymi nad takimi założeniami pracujemy z uczestnikami w Akademii Biznesu Piotra Michalaka.

Na czym polega to rozwiązanie?

Po pierwsze fabryki produkują tylko to, co się sprzedaje. Oczywiście, wypuszczając nową kolekcję wiemy, że część modeli stanie się bestselerami, część będzie się sprzedawać dobrze, a część bardzo słabo.

To jest jedyny moment, kiedy firma produkuje coś bez zwracania uwagi na faktyczną sprzedaż. Te serie są tak dobrane, żeby zapewnić minimalną ilość produktów dla każdego ze sklepów.

Następnie sklepy raportują codziennie sprzedaż poszczególnych modeli i w ten sposób powstaje plan produkcji.

Problem Samsonite polegał kiedyś na tym, aby sprawić, żeby sklepy chciały codziennie raportować swoją sprzedaż?

Większość tego rodzaju inicjatyw kończy się na etapie tej bariery. A jednak rozwiązanie istnieje – i zostało wdrożone. Otóż tym panaceum była sprzedaż na zasadzie składu konsygnacyjnego. Polega on na dostarczaniu towaru do sklepu i wystawiania faktury dopiero wtedy, kiedy się sprzeda.

Oczywiście, należało się zabezpieczyć przed oszukiwaniem.

Po pierwsze: sklepy, mając uwolnioną gotówkę, mogły zakupić więcej towaru innych producentów. Będąc Samsonite, chcemy uniknąć takiej sytuacji! Zależy nam, aby kupowali wyłącznie od nas.

Po drugie: sklepy mogły sprzedawać ich towar i nie raportować tego faktu, a domagać się dostawy nowego.

Aby ominąć te problemy, sklepy musiały się zobowiązać, że nie zmniejszą powierzchni sprzedażowej dla Samsonite’a, a dostawa nowych produktów odbywała się po zaraportowaniu sprzedaży.

Wyjątkiem była sytuacja, kiedy sklep deklarował zwiększenie powierzchni wystawienniczej dla walizek tego producenta – wówczas mógł zamówić dodatkowy towar, nie raportując sprzedaży, z oczywistych względów.
Zdecydowana większość sklepów przyjęła taką propozycję i ponad 80% sklepów od razu zadeklarowało zwiększenie powierzchni wystawienniczej.

W ten właśnie sposób sklepy detaliczne uwolniły gotówkę i miały ujemną rotację, czyli wcześniej dostawały gotówkę od klientów, zanim płaciły producentowi. Ponadto wzrosły uzyskiwane marże, a ilość promocyjnych wyprzedaży znacznie spadła.

Obecnie obniżki cen w Samsonite są na poziomie -20%. Można to porównać do wyprzedaży u znanego polskiego producenta, które standardowo wynoszą 50%, a czasem sięgają nawet 70%!

Na dodatek Samsonite uwolnił gotówkę zamrożoną w należnościach u klientów, ponieważ terminy zapłaty za faktury zostały skrócone z ok. 90 do 14 dni! To jest prawdziwe rozwiązanie win-win.

Podsumowując. Warunki tej oferty były tak dobre, że nazywamy tego typu rozwiązania „ofertą nie do odrzucenia” (ONDO). Dziś przekazujemy w Akademii Biznesu Piotra Michalaka gotową metodykę na wypracowanie rozwiązania takiej klasy we własnej firmie, niezależnie od branży.